Créer un dispositif de conduite du changement performant – Étape 1/3 : Diagnostic

Selon AtosOrigin, 66% des projets de conduite du changement dépassent les budgets, sont en retard, ou ne mettent pas en œuvre les fonctionnalités prévues.

Face à ce chiffre éloquent, une certitude s’impose : il est absolument nécessaire de créer, en amont de la mise en route du changement, un dispositif efficace. Seulement, nombreuses sont les entreprises qui ont à leur disposition des ressources limitées, autant en termes de budget qu’en termes d’équipes, et qui doivent pourtant mener cette conduite sur une large population utilisateur.

Dans cette série de 3 articles, nous vous proposons de vous donner des pistes concrètes pour vous assurer le succès de votre projet de conduite du changement, en 3 étapes simples à mettre en oeuvre : la phase de diagnostic, la phase de levier (d’accompagnement, de formation et de communication), et la phase de pilotage du changement.

 

Ce premier article est donc consacré à la phase de diagnostic, cruciale pour entamer un projet de conduite du changement performant. Nos conseils, inspirés de la méthode Moutot & Autissier, vous guideront dans ce moment préliminaire au lancement du projet.

Analyser la situation de départ

Dans un premier temps, pour mener à bien la phase de diagnostic de votre projet de conduite du changement, il vous faudra finement analyser la situation actuelle de l’entreprise.

Selon David Autissier et Jean-Michel Moutot, comprendre le système culturel de l’environnement dans lequel s’insère le changement permet d’identifier des leviers sur lesquels s’appuyer. Cela permet aussi de contourner les résistances. On ne peut pas aller à l’encontre d’un système culturel établi. L’objectif est de faire en sorte que le changement soit en adéquation avec le fonctionnement de l’organisation et que les éléments de ce fonctionnement soient davantage des leviers que des freins au changement.

Cette analyse consistera à :

  • Constater les dysfonctionnements au coeur des outils, des process et des équipes, et leurs répercussions opérationnelles. Dans le cas de l’implémentation d’un nouveau CRM, cela peut par exemple être le manque de pertinence des commerciaux face aux prospects (par manque d’informations, ou erreurs de saisie), ou la multiplicité de bases de données regroupées dans des tableaux Excel qui ne sont pas à jour.
  • Créer une cartographie rapide des acteurs concernés de près ou de loin par le projet. Pensez large : Top Management, managers opérationnels, utilisateurs finaux, support, formation…
  • Lister les risques perçus face au changement, du point de vue des multiples populations concernées. Pensez non seulement aux risques perçus par le management, mais aussi à ceux perçus par les équipes opérationnelles. Chez Lemon Learning, nous constatons que notre solution peut représenter un risque pour certains managers de réduire leurs équipes. Ce frein identifié en amont, nous travaillons avec le client pour désamorcer ses à priori.
  • Lister les résultats et gains attendus du changement à mettre en place. En effet, il ne s’agit pas uniquement de chercher les problèmes rencontrés, mais aussi les éléments positifs que le changement pourrait apporter. Prenons de nouveau l’exemple de l’implémentation d’un logiciel : là où le Top Management verra une opportunité d’implémenter de nouveaux outils de pilotage, les managers sur le terrain percevront le changement comme un levier pour faire en sorte que leurs équipes atteignent leurs objectifs. Les utilisateurs finaux, quant à eux, attendront sans doute de ce nouveau logiciel un gain de temps, un confort d’utilisation plus grand, et peut-être même un aspect ludique.

 

Outils-clés : Pour vous épauler dans cette première analyse, veillez à mêler des outils qui vous permettront de prendre la mesure du changement à venir, à la fois de manière quantitative et de manière qualitative.

  • Envoyez, via email ou via une notification push dans les logiciels déjà mis en place, des questionnaires ciblés à tous les acteurs du projet. Chez Lemon Learning, nous sommes vraiment partisans de la notification push, qui augmente significativement le taux de réponse.
  • Organisez des ateliers ou des interviews pour obtenir des données plus qualitatives, où vous pourrez en même temps noter des verbatims, qui vous permettront d’adopter le même langage que vos cibles lorsqu’il s’agira de communiquer avec elles sur le projet. Ne négligez pas ces moments : vous pourrez bien être surpris des réflexions qu’ils feront affleurer, même si vous avez déjà l’impression de connaître vos utilisateurs depuis des années.

Livrable : L’objectif de cette première étape est de regrouper dans un document unique toutes les informations récoltées auprès des différents acteurs du projet : la note de cadrage. Ce document pourra être mis à disposition du Top Management, pour lui présenter les objectifs du projet ainsi que les ressources à disposition. Il servira de clé de voûte au chef de projet, qui pourra s’y référer aux étapes suivantes.

 

Dimensionner la conduite du changement

Dans un second temps, il vous sera nécessaire de reprendre la cartographie des acteurs précédemment conçue de manière simple, et de l’augmenter. Dénombrez le nombre d’acteurs, répartissez-les en groupes fonctionnels (selon les pôles de l’entreprise, les différentes applications liées au changement…). N’oubliez pas de mentionner, si besoin, le nombre de sites concernés par le projet : il est crucial de bien cerner cet élément, notamment pour préparer le pilotage de votre projet de conduite du changement (voir article 3/3 de cette série).

Vous pouvez également mesurer la profondeur du champ du changement. Il s’agit ici de mesurer l’impact du changement sur diverses composantes de l’entreprise : sa culture, les compétences des collaborateurs, ou encore le rôle du management. En attribuant une note sur 3 (1 : évolution légère / 2 : évolution importante / 3 : renouvellement total), vous pourrez notamment prioriser dès le début du projet les nécessités de formation, de communication et d’accompagnement.

 

Outils-clés : Cette étape du diagnostic du changement permet de chiffrer le projet ; il vous sera donc obligatoire d’utiliser des tableurs précis, où seront circonscrits tous les éléments sus-cités.

Livrable : Grâce à ces tableaux concis, partagés avec le management, vous pourrez valider la dimension du projet auprès de tous les acteurs.

 

Monter l’équipe du projet de conduite du changement

Dernière étape de cette phase de diagnostic, et non des moindres : le rassemblement de l’équipe du projet. À ce stade du dispositif, vous devez être capable d’identifier et de nommer :

  • Un responsable du projet. Il participera aux comités de direction, et sera en charge du déroulement des opérations. Un élément intéressant à noter, que la 7ème loi de Golub nous apprend : “Plus grande est la complexité technique du projet, moins vous avez besoin d’un technicien pour le diriger. Trouvez le meilleur manager possible, il trouvera le technicien.” Dans le cas de l’implémentation d’un nouveau logiciel, cette loi est particulièrement pertinente : le responsable du projet doit avant tout être un guide pour les collaborateurs, et non un expert de la solution mise en place.
  • Les relais de ce responsable dans les différents groupes touchés par le changement. Dès ce moment, impliquez-les, en leur expliquant leur rôle : ils seront chargés de faire remonter au responsable du projet les retours du terrain, afin de mesurer le changement régulièrement, et d’éventuellement réajuster les actions menées.
  • Un responsable AMOA, externe à l’entreprise, si cela est nécessaire. Le prestataire qui vous fournira un nouveau logiciel sera par exemple en mesure de déployer ce relais essentiel entre l’entreprise et la solution implémentée.

Outils-clés : Ici, il n’y a pas de secret : la communication doit se faire en face-à-face, dans des réunions orientées opérationnel, où chaque acteur doit prendre connaissance de ses responsabilités. Afin de susciter un véritable engagement de la part de ces acteurs-phares, n’hésitez pas à leur donner des objectifs précis, qu’ils pourront suivre au fil du projet.

Livrable : Il peut être judicieux de créer, à la manière d’une fiche de poste, une fiche de responsabilités dédiée pour chacun des acteurs.

Nous constatons que les organigrammes sont parfois complexes. Le succès de nos projets dépend de ce travail d’identification des acteurs concernés par chaque problématique (technique, projet, commercial…)

 

À l’issue de cette première phase de diagnostic, vous avez ainsi analysé les besoins et les risques liés au changement, chiffré votre projet, et nommé les responsables à différentes échelles. Vous êtes désormais prêt à passer à la phase suivante : celle où vous organisez les dispositifs de formation, d’accompagnement et de communication.

Découvrez nos clés pratiques pour mettre en oeuvre ces leviers opérationnels dans l’article suivant.

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